告别金字塔形组织的夏普
日本企业自从经济高速发展时期开始一直到现在都采用年功序列制，这就导致日本企业中存在许多只负责传达信息却不从事实际工作的中层管理者。这些中层管理者严重阻碍了企业的发展。
课长负责管理系长，系长负责管理主任，类似这样毫无意义的组织架构不断重复，最终的结果就是导致企业内充满了“没有用的人才”。
由于传达信息的工作很容易通过技术取代，因此就算消失也不会对企业的经营造成任何影响。
日本企业用实际情况证明，中层管理者已经成为企业的沉重负担，其中最具代表性的就是夏普。
凭借液晶电视“AQUOS”的成功而实现飞速发展的夏普却在2008年因为受次贷危机的影响而接连遭遇打击，在龟山、堺市的液晶屏工厂产能过剩，再加上全球经济危机，利润率达到30%的液晶屏价格大幅下跌。
品牌价值急速下降，在产品的功能和品质上也难以实现差异化的夏普出现了严重的亏损，经营陷入了巨大的危机之中。
就在这个时候，中国台湾的鸿海精密工业股份有限公司（以下简称“鸿海”）向夏普伸出了援手。鸿海投资大约3900亿日元，成为夏普最大的股东。夏普作为鸿海的子公司，决定开始经营重组。鸿海的董事长郭台铭派戴正吴前往夏普主持重组事务。
戴正吴出任夏普社长后对全体员工传达的第一个信息就是要回归夏普创始人早川德次重视“原创”的创业精神和经营者哲学，同时宣布对人事制度进行根本性的改革。
具体来说，就是不分年龄、性别、国籍，只要是取得成果的员工就能得到奖金和股权等回报，彻底废除年功序列制度。
虽然对于无法取得成果的员工和上了年纪的员工来说这是一条非常残酷的规则，但夏普却成功地实现了起死回生。在2017年3月期结算中，夏普终于恢复了盈利，在不到两年的时间内回归东证一部（3）。
夏普的事例充分地证明了即便是日本传统的大型企业，只要真的想要改革也一样能够做到。现在已经到了必须和日本的金字塔形组织说再见的时候。
在20世纪下半叶，日本凭借令人惊讶的第二次世界大战后复兴成为经济强国，无论国家还是企业都积累了大量的成功经验。但进入21世纪之后，过去的成功经验已经不再适用。日本企业要想适应21世纪的经营环境，必须拿出壮士断腕的精神进行大胆的改革，夏普借助鸿海的力量实现的涅槃重生，就是最好的例证。
即便是传统企业，只要方法得当一样能够成功复活。日本企业不应该轻言放弃。